Как мы учились делегировать.

Так сложилось что мы строили бизнес самостоятельно, до последнего не нанимали людей из-за ограниченности в финансах, всю работу делали сами и по инерции очень долго много задач и решений оставалось за нами. Все это конечно было из-за нашей неопытности, и мы совсем не умели делегировать свои задачи и полномочия. Это, наверное, самая большая проблема с которой я столкнулся в момент нашего роста. Мы делали все втроем, а позже вдвоем, если надо было решить юридический вопрос, мы вникали в него полностью с головой и старались разобраться во всех ньюансах. Если возникал технический вопрос, например, какую лучше выбрать технологию резервного копирования, мы старались найти эту технологию и реализовать ее своими силами.

Ступень первая. Мы менеджеры, создатели, управленцы.

Мы решали все задачи самостоятельно, нужно было договориться с услугодателями мы занимались этим, если нужно было договориться об аренде новой точки опять же мы вставали и шли договариваться. Придумать новую систему оплаты для кассиров, разработать новую рекламу, прикрутить новую возможность для сайта. Это был стартап и мы экономили деньги. Я считаю, что это было нормально, мы дневали и ночевали на работе, чтобы просто выполнить операционные задачи. Но по — другому и быть не могло, мы сами не знали, как следует строить эту систему и пробовали, и ошибались, и снова пробовали. И на этом этапе у нас не было больших ошибок в менеджменте, мы были сами и менеджеры и создатели системы. Но хотя, уже на том моменте возникали четкие разделения ролей. У нас были кассы – нужно было заниматься их работой, и работой с кассирами в плане улучшения сервиса. У нас были регулярные переговоры с услугодателями – на которые нужно было рассказывать чем же мы занимаемся, убеждать начать работать с нами и делать наш сервис удобным для услугодателей. Мы вели разработку информационной системы – и это была отдельной рабочей областью. То есть уже на этот момент были разделения ролей. Но мы отказались делить между собой эти роли и принимали совместные участия во всех вопросах. И возможно у меня в тот момент зародилось одно из самых больших заблуждений — что руководитель, создатель должен знать и уметь сделать абсолютно все задачи и процессы на предприятии. Но самое главное, что он должен нести ответственность за каждое действие в предприятии и за каждую задачу.

Ступень вторая. Первая попытка "делегирования".

Мы росли, все больше касс открывали в городе Рудный. Развивали активно оплату в Интернете. И пришли к тому, что нам нужно нанять человека, который был бы ответственный за работу в кассах. Мы это сделали, но отдали человеку только простые задачи на исполнение, а ответственность и полномочия принимать решения оставили на себе. В итоге, то , что мы сделали нельзя назвать делегированием. Мы по прежнему решали вопросы возникающие в кассах. Но мы не вынесли из этого никакого урока и продолжали работать.

Ступень третья. Вторая попытка делегировать задачи.

После этого прошло уже очень много времени. Мы открыли второе ЕРЦ в городе Костанай, отделили управленчески все ЕРЦ от управляющей компании. Единственное что не изменилось это проблемы в нашем менеджменте. Мы наняли директоров в каждое ЕРЦ и в управляющую компанию, но по прежнему наступали на одни и те же грабли. Мы делегировали задачи, но не делегировали ответственность за эти задачи. И самое главное, что у меня не было точного представления в понимании делегирования, я всегда считал, что если человек выполняет работу а не ты, значит ты сумел делегировать эту работу. Но оказывается (для меня это действительно стало сюрпризом), что делегирование заключается не только в том, чтобы отдать задачу на исполнение, но и в том, чтобы отдать ответственность за выполнение этой задачи.

Ступень четвертая. На сегодняшний день - заключительная.

И вот к началу пятого года существования Город ЕРЦ, мы пришли к тому, чтобы освоить полноценное делегирование. Причиной послужило отсутствие коммуникаций внутри коллектива, между разными командами, занимающимися разными задачами. И когда мы потянули за ниточку этой проблемы, следом, как клубок стали распутываться еще и еще недочеты нашего менеджмента. И я понял что нельзя одновременно стоять у директора за спиной и мешать вести управление, не позволяя ему ошибаться,  и думать о стратегическом планировании.

Мы выросли настолько, что я больше не мог держать все в своей голове, я не мог управлять каждым человеком лично. Наша оболочка выросла: мы открыли Рудный, Костанай, Актобе своими силами, подключили трех агентов, по так называемой «франшизе», это Петропавловск, Талдыкорган и районные центры в Костанайской области. Оболочка то выросла а основа для этой оболочки не выросла, менеджмент страдал, и этой оболочке не на что было опереться. Мы не могли бы дальше расти, без внутреннего роста, наш внешний рост опережал внутренний.

Только в этот момент я начал читать статьи про менеджмент и книжки, раньше я думал что это все не про меня, я создатель системы, управлять всем будет директор. Но я не мог даже правильно делегировать полномочия директору, как директор мог правильно начать управлять предприятием?

И мы начали терапию нашей команды, мы сели за стол переговоров. Что мы решили сделать:

  1. Мы поняли, что процессы в нашей компании очень сложные, они имеют свои не только качественные оценки, но и количественные. И что они у нас абсолютно не понятны, большинству из менеджеров. Мы начали их прописывать, выводить по каждому процессу точки контроля, чтобы можно было оценить выполняется ли он правильно, хромает ли этот процесс или нет.
  2. Мы решили определить каждый ли человек у нас находится на своем месте. У нас очень плохо шел процесс заключения договоров с услугодателями в новых городах. Почему так происходит? Я уже говорил, что переговоры это очень сложный и взаимозависимый процесс в нашем деле. И возможно, тот человек, который занимается переговорами — неэффективен в этом вопросе. Этот процесс не возможно прописать, в переговорах нужно чувствовать чем заряжен воздух и суметь заразить идеей. Тут нужна харизма и талант.
  3. Заняться мотивацией. За бегом вперед мы совсем перестали оборачиваться и смотреть друг на друга. Многие устали на этом спринтерском забеге.

Читайте дальше. Получилось ли у нас справиться с этим.

Если понравилось - поделитесь:

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *